“Als je niet de durf hebt om je de totaal onmeetbare, ongekende wereld in te beelden, ga je ook nooit een visie hebben op een mogelijk ideaalbeeld waar je voor moet gaan. Ook op de korte termijn, omdat je ideaalbeeld de essentiële en noodzakelijk incrementele verbeteringen voor de korte termijn bepaalt.”

Vijfentwintig jaar werkte Guy Wollaert voor de Coca-Cola Company en schopte hij het tot Senior Vice President en Chief Technical & Innovation Officer. Vandaag adviseert hij grote bedrijven en start-ups over innovatiestrategie. Wat Guy’s kijk op innovatie zo bijzonder maakt, is de holistische blik van een architect. “Als je niet de durf hebt om je je ideale wereld in te beelden, ga je ook nooit een visie hebben op waar je voor moet gaan.”

Als je met Guy Wollaert spreekt, voel je dat met iemand spreekt die innovatie naar een hoger niveau tilt en dat begon al bij de definitie van innovatie.

”Mijn ervaring is dat het belangrijk is elkaar goed verstaan als het over innovatie gaat: innovatie, wat is dat eigenlijk, hoe definieer je dat?’”, steekt de innovatiestrateeg van wal als ik bij hem thuis in de zetel zit, “Mijn definitie is: innovation is something new, that creates new value, with sustained impact.”

“Dat zijn drie verschillende statements“, legt hij vervolgens uit:

1. Something new ... 

Guy: "Voor veel mensen is ‘iets nieuws’ innovatie. Maar daar stopt het niet mee: als het geen positieve impact heeft, dan blijft het maar iets nieuws. 

Dat kan een uitvinding, idee of theoretisch model zijn, maar als het daarbij blijft, dan is het misschien creatief, maar het is geen innovatie. Het wordt pas innovatie als het nieuwe waarde toevoegt."

2. That creates new value …

Guy: “Normaal gezien is die toegevoegde waarde economisch toegevoegde waarde voor de aandeelhouders of de eigenaars van het bedrijf.

In mijn ogen moet je toegevoegde waarde holistisch bekijken in termen van toegevoegde waarde voor de maatschappij, de planeet en het bedrijf. Je kunt die ook niet meer loskoppelen: innovatiestrategie, groeistrategie en duurzaamheidsstrategie kun je niet meer van elkaar loskoppelen, omdat je hoe dan ook naar de toekomst kijkt.

Als je nieuwe idee of concept, het businessmodel of operationeel proces dat je verandert geen economische waarde voor de aandeelhouders toevoegt, maar je kunt dezelfde economische waarde bekomen met minder ecologische impact, dan is er nieuwe waarde toegevoegd. Dat is innovatief."

3. With sustained impact

Guy: "Als derde statement ‘with sustained impact’. Dat ook. Er wordt veel hype gegeven aan een start-up die geld ophaalt en hoeveel ze op papier waard is, maar wat als ze over vier jaar in elkaar dondert. Wat is dan de toegevoegde waarde? 

Je moet je niet blindstaren op iets nieuws dat een korte hype creëert, maar uiteindelijk in feite niks bijdraagt.

Dus ‘with sustained impact’ is belangrijk om van innovatie te spreken. Of je nu in de industrie zit, een bedrijf bent dat diensten levert of producten op de markt brengt, B2B of B2C werkt, voor profit of not for profit … Met deze definitie van innovatie kun je gelijk waar naartoe."

Innovatie is inclusief

Guy: "Ook binnen één bedrijf kun je zo iedereen aanspreken. Dat is belangrijk, omdat ik in de context van grote bedrijven, maar ook bij KMO’s merk dat mensen de neiging hebben te denken: ‘innovatie is niet aan mij, ik kan daar niks aan doen’. Dat is niet waar.

Innovatie is inclusief: iedereen is een schakel in een proces en kan dus voor zichzelf de vrijheid nemen om na te denken over hoe iets verbeterd kan worden.”

Er zijn verschillende redenen waarom ik zeg dat innovatie inclusief is. Als iedereen zich kan vinden in deze holistische definitie, dan wil dat zeggen dat innoveren geen departement is.

Je mag er geen departement van maken, omdat als je zegt: ‘hier is het innovatiedepartement’, dan sluit je al de anderen buiten. En  de organisatie reageert dan ook zo: ‘Ik moet dat niet doen, zij doen dat’."

Innovatie is een ecosysteem

Guy: "Maar er is ook een totaal andere reden waarom ik zeg dat je innovatie holistisch moet bekijken en waarom het geen departement mag zijn: dat is puur ook vanuit de wetenschap.

Bij innovatie denken veel mensen onmiddellijk aan de digitale wereld, aan IT, smartphones, internet, mobile platforms, mobile marketing, virtual reality, big data ... En er is inderdaad enorm veel technologische vooruitgang in de digitale wereld. 

Maar ik denk dat de vooruitgang die nu in de fysische wereld gemaakt wordt doorslaggevend zal zijn voor verdere verandering. Man has become God: de mens kan de bouwstenen van zowel de inerte als de levende wereld nu bijna even goed manipuleren en controleren als hij in de digitale wereld doet.

Je kunt de wereld van chemie, fysica, mechanica, biologie en digitaal dus niet meer van elkaar scheiden. Je moet die samenbrengen. Daar ligt de echte innovatie en daar zitten we nog maar heel aan het begin. 

Als je dan ziet hoe universiteiten vandaag nog altijd werken. Het is waar dat je diepe kennis moet opbouwen, maar meer en meer heb je horizontale connecties tussen die disciplines nodig. 

Daarom zeg ik: ‘You don’t need a new silo’. Wat je nodig hebt, is een platform, een ecosysteem en het leiderschap om die interdisciplinaire samenwerking mogelijk te maken, te zoeken en te stimuleren."

Cultuurverandering moet van de top komen

Guy: "Je moet geloven in het feit dat er een cultuur nodig is die gebaseerd is op transparantie, persoonlijke vrijheden, horizontaal netwerken dwars door de silo’s heen en de permissie om te exploreren, om dingen in vraag te stellen en met nieuwe voorstellen af te komen. 

Als je als CEO niet in die cultuur gelooft, kun je die ook nooit bewerkstelligen, omdat als de CEO er niet in gelooft het management niet gestimuleerd wordt om die cultuur effectief te gaan opbouwen.

Ik heb het geprobeerd om als één lid van het directiecomité die cultuur te scheppen. Ik had de directe verantwoordelijkheid over een paar duizend mensen en een paar honderd miljoen dollar als budget. Ik kon alles doen waar ik in geloofde. Binnen mijn silo. Er was enorm veel positieve energie en het had effect. Ik dacht dat het als een virus de andere departementen zou infecteren. Eigenaardig genoeg niet.

Ze zeggen dikwijls: ‘de profeet komt van buiten’, dus ik inviteerde  profeten als Clay Christensen van Harvard en Peter Diamandis van Singularity University om dezelfde boodschap proberen over te brengen aan de CEO en het directiecomité. Mijn les is dat het werkelijk van de top moet komen als je een hele bedrijfscultuur probeert te veranderen."

Innovatie vraagt leider met langetermijnvisie

Guy: "Aan elke innovatie is een risico verbonden. Vooral als je iets totaal nieuws wil exploreren ga je in het onbekende en neem je dus initieel ongekende risico's. 

Vragen zoals: 'wat is de return on investment? ' zijn totaal zinloos in de exploratiefase, waarin je op zoek bent naar disruptieve innovatie. Je kan niet meten wat niet bestaat.

Dat is zeer, zeer oncomfortabel voor bedrijven die zich hoe dan ook dagdagelijks moeten focussen op toegevoegde waarde op korte termijn.

Als je in de holistische context van innovatie als bedrijf niet bijkomend investeert in innovatie op lange termijn, dan geloof ik niet in duurzaam groeipotentieel. Niet meer vandaag de dag. 

Om een goede context voor innovatie te krijgen, moet je een langetermijnvisie hebben. En veel bedrijven werken jammergenoeg veel te veel enkel op de korte termijn." 

Guy: "Daarom respecteer ik een Jeff Bezos van Amazon, die de moed heeft om tegen analisten en investeerders te zeggen: ‘Ik doe wat ik moet doen voor de lange termijn van Amazon’ en zo gaan bijvoorbeeld  investeren in artificial intelligence in de cloud’. 

Dat gaat over zeer veel geld. Dat is high risk zonder garantie, maar dat is waar hij in gelooft en hij zegt duidelijk tegen de investeerders: ‘Als dat risico voor u te hoog is, plaats uw geld dan ergens anders’.

Daar heb je echt moed voor nodig, want op de korte termijn kan uw aandeel ook aanzienlijk zakken. Als de langetermijninvestering toegevoegde waarde begint te tonen, dan weten ze u natuurlijk wel te vinden.Je moet de moed hebben om dat te durven zeggen: ‘Dit is mijn visie, ik geloof daar in’. 

Een goede innovatiestrategie hangt samen met een visie die inspireert. Het motiveert mensen, omdat ze weten waar ze op lange termijn aan werken en waar ze voor werken. Daar is visie voor nodig en het leiderschap om die condities te creëren. Het is maar zo dat je waarde voor de maatschappij, de planeet en de aandeelhouders gaat creëren. Ja, het is bewust dat ik de aandeelhouders als laatste noem.

Succes niet meer direct aan verkoopcijfers verbinden

Guy: "Ik maak me enorme zorgen rond klimaatverandering. We moeten het blaadje meer en meer gaan omkeren. Duurzaamheid is onafscheidelijk van een innovatiestrategie. 

Als je over innovatie praat, praat je over de toekomst. Ook ecologisch. Onze gezamenlijke toekomst. Maar de toekomst is geen extrapolatie van het verleden, en zeker niet vanuit een klimaatperspectief. Ik denk dat we een zeer onzekere en moeilijke toekomst tegemoet gaan.

We live in a world of finite resources, dus kun je niet eindeloos blijven groeien, zonder je gebruikte grondstoffen te hernieuwen en afval of uitstoot te vermijden.

Ik ben geen macro-econoom, maar het zou wel een interessante oefening kunnen de volgende vraag te stellen: ‘Wat als de definitie van succes niet meer direct verbonden is aan verkoopcijfers?’. 

Wat als de definitie van succes minder energie, minder grondstoffen, minder water, minder CO2 en minder afval zou zijn, voor dezelfde verkoopcijfers. Dat wil zeggen dat je minder economische waarde gaat toevoegen via de topline, maar wel meer via de bottomline. 

Dat vind ik wel een interessant gegeven en vroeg of laat gaan we daar moeten komen. We kunnen niet blijven CO2 uitstoten en geen hernieuwbare grondstoffen gebruiken. Op een bepaald moment is het gedaan. 

Winst voor aandeelhouders is lineair model

Innovatie zal zich dan toespitsen op het vinden van oplossingen om minder grondstoffen, minder energie en minder water te gebruiken, afval te minimaliseren, en toch economische groei te creëren. Innovatiestrategie wordt zo gestuurd door een visie naar een gemeenschappelijk doel.

Als je enkel en alleen denkt aan winst voor de aandeelhouders is dat een lineair model. Maar als je ook toegevoegde waarde wilt bieden voor mensen en de planeet, dan heb je in feite drie doelstellingen die je alledrie tegelijkertijd moet gaan bewerkstelligen en die onderling concurreren. 

De complexiteit wordt dan ineens exponentieel veel groter. Waarom zou je dat doen? Het is zoveel moeilijker: de initiële inertie om dat allemaal op te brengen concurreert met kortetermijndenken.

Complexiteit is het nieuwe gegeven

Guy: "Door hun schaal zijn multinationals al zeer complexe bedrijven. Bij een KMO is de complexiteit meer gebonden aan minder mensen en minder financiële flexibiliteit om succesvol te concurreren in een vlug veranderende wereld. 

Maar als je denkt aan triple bottomline, dan maakt het niet uit of je een klein of een groot bedrijf bent. Op elke schaal is er creativiteit nodig om dat te bewerkstelligen.

Voor mij is stijgende complexiteit deel van het nieuwe gegeven. De Tijd had een interessant artikel over het feit dat de complexiteit van hun job één op de drie werknemers continu stress geeft. Dat vertaalt zich in burn-outs en langdurige afwezigheid. Dat vind ik interessant, omdat we het begin nog niet hebben gezien."

Guy: "We spreken van complexiteit van de digitale wereld, waarbij er zoveel informatie naar ons toekomt. Door kleine goedkope sensoren en het Internet of Things blijft de complexiteit alleen maar toenemen.

Dan spreken we alleen nog maar van complexiteit in de digitale wereld. Laten we hopen dat artificiële intelligentie ons gaat helpen om die complexiteit te vereenvoudigen.

Wat van de complexiteit uit die andere dimensies? Al die verschillende wetenschappen die geconnecteerd moeten zijn, en de bewerkstelliging van de triple bottom line. De complexiteit van onze maatschappij gaat dus exponentieel blijven stijgen.

Je kunt gewoon niet meer leven binnen je silo. Je moet  geïnteresseerd zijn om de dots te verbinden met andere disciplines. Binnen- en tussen universiteiten, binnen- en tussen  bedrijven en industrieën."

Design thinking

Guy: "Ik kom dan op een punt waarin ik me verder wil verdiepen en dat is de relevantie van design thinking. Wat is design? Wat doen goede designers? Complexiteit styleren naar eenvoudige, mooie, esthetische oplossingen die ons leven gemakkelijker maken. 

De waarde van design thinking is Apple's grote bijdrage aan de maatschappij. Steve Jobs was in wezen een estheet, hij had gevoel voor design. En niet alleen mooi en eenvoudig vanuit een fysisch oogpunt, maar ook vanuit een gebruiksoogpunt. Hij bekeek dat zeer holistisch: design en engineering werken symbiotisch samen. Dat is de kern van hun succes.

Ik denk dat meer en meer bedrijfsleiders design thinking zullen moeten integreren. De complexiteit gaat alleen maar vergroten. De complexiteit van data, wetenschappen, om zaken vanuit de triple bottom line aan te pakken, en de nieuwe operationele processen, business- en partnermodellen te bouwen.

Dat gaat allemaal complexer worden en je zal meer en meer de hulp van designers en design thinking moeten binnenbrengen. Daar wordt nog niet zoveel over geschreven en gepraat, maar design thinking is iets waar ik me op wil gaan toeleggen.

Dat is misschien ook omdat ik van opleiding architect ben. De laatste  vijf jaar ben ik gaan verstaan dat ik eigenlijk nooit gestopt ben als een architect te denken. Zelfs al was ik niet werkzaam in de architectuur, intuïtief en gevoed vanuit mijn opleiding heeft design thinking er altijd in gezeten. Ik heb nooit echt goed beseft dat het in feite dat is waar ik mee bezig ben."

Met blanco blad beginnen

Guy: "Waar begint een architect mee? Een visie, maar in een context. Je kunt pas een goed gebouw zetten als je de omgeving verstaat, en hoe het gebouw daar  sociaal, ecologisch en economisch mee interageert. 

Dat is niet anders in business, waar je af en toe de vraag moet stellen: ‘Wat als ik de huidige business, de manier waarop we werken nu opnieuw zou ontwerpen: zou ik dat zo doen zoals we er nu mee bezig zijn? Ah nee, absoluut niet. Waarom doen we het dan zo? Ik zeg altijd: ‘Heb de moed om met een blanco blad te beginnen’. Zo heb ik altijd een manier gevonden om totaal nieuwe waarden te gaan creëren. Zonder af te breken, maar door te transformeren op basis van een visie. 

Je moet naar de toekomst kijken als een complementair beeld van twee perspectieven. Je bent met dingen bezig: hoe ga je die verbeteren? Incrementeel, stap voor stap. Maar tegelijkertijd moet je vanuit de toekomst naar jezelf kijken en proberen je een beeld te vormen van hoe dat er gaat uitzien. Wat is je ideaalbeeld? Dat start met een blanco blad. Om te innoveren, moet je de twee doen: constant verbeteren en tegelijkertijd het blad durven omkeren en zeggen: ‘Wow, hoe complementeer ik nu die twee perspectieven?’. Dat is complex.

Maar als je niet de durf hebt om je de totaal onmeetbare, ongekende wereld in te beelden, ga je ook nooit een visie hebben op een mogelijk ideaalbeeld waar je voor moet gaan. Ook op de korte termijn, omdat je ideaalbeeld de essentiële en noodzakelijk incrementele verbeteringen voor de korte termijn bepaalt.”

Dit artikel verscheen als eerste op Bloovi.