In de reeks ‘Lichtende voorbeelden’ brengt Marieke van Voorn, die ook coöperant van Re-story is, verhalen van helende leiders. Dit keer Aad de Groot, bestuursvoorzitter van zorgverzekeraar DSW: “Wij zorgen voor geborgenheid en veiligheid als basis voor ieders creatief en innovatief vermogen.” 

Een nieuw verhaal met een ander narratief kan maar ontstaan en beginnen te bloeien met een nieuw soort leiderschap, waarin het begrip ‘zorgen’ centraal staat. Er is grote nood aan menselijkheid in organisaties.

In het boek Heel de organisatie geeft Marieke van Voorn een overzicht van ziektes die organisaties kunnen treffen en de mogelijke remedies daartegen. Zowel mensen als organisaties revitaliseren als ze zich herenigen met hun essentie en hun oorspronkelijke intenties. Dat versterkt hun immuunsysteem en hun veerkracht en dat van de organisatie, schrijft Marieke van Voorn. Maar daarvoor heeft de organisatie ook bevlogen leiders nodig, lichtende voorbeelden, die andere leiders kunnen inspireren.

Marieke interviewde een aantal van die lichtende voorbeelden en brengt hun verhalen in een reeks op Re-story. Deze keer het verhaal van Aad de Groot, bestuursvoorzitter van DSW.

Het belang van de zorg voorop

Zorgverzekeraar DSW (de afkorting staat voor Delft, Schieland, Westland) is ‘liever principieel, dan commercieel’ lees ik in voorbereiding op mijn interview met Aad de Groot die leiding geeft aan deze onafhankelijke, eigenzinnige zorgverzekeraar. Een zorgverzekeraar met een rebels karakter, zoals blijkt uit wat hieronder volgt.

DSW stelt congruent het belang van de gezondheidszorg bóven het eigenbelang en voelt zich daardoor soms meer een belangenbehartiger dan een verzekeraar voelen. 

En dat is essentieel voor een helende organisatie: wanneer in een organisatie de essentie en de oorspronkelijke intentie van de organisatie centraal staan, maakt dat een organisatie gezond en robuust met zelfhelend vermogen.

Ondernemend, rechtvaardig en solidair DNA 

“Chris Oomen, mijn voorganger, zette de toon binnen DSW”, start Aad de Groot. “Hij is inmiddels met pensioen, maar loopt hier nog regelmatig rond.” 

Chris Oomen leidde DSW ruim drie decennia, gedreven door ondernemerschap, rechtvaardigheid en solidariteit. Zijn visie en aanpak hebben ertoe bijgedragen dat de Nederlandse zorg betaalbaar en toegankelijk bleef.

Doordat DSW elke vierde dinsdag van september Een week nadat de Nederlandse de Nederlandse koning de Troonrede heeft voorgedragen en de regering haar begroting bekendmaakt) als eerste de zorgpremie bekend maakt, maait de zorgverzekeraar het gras voor de  voeten weg van andere - meer commercieel gedreven - zorgverzekeraars, die meestal een hogere  premie voor ogen hebben.  

Aad: “Ik zet de missie van Chris voort, zowel voor onze verzekerden als voor onze medewerkers. Verzekerden kunnen erop rekenen dat we bij ons ondernemende, rechtvaardige en solidaire DNA blijven.

Van  medewerkers vragen we om zich open te stellen voor veranderingen en om zich voortdurend te  blijven ontwikkelen”. 

DSW heeft dan ook nog nooit een reorganisatie doorgevoerd, omdat de verzekeraar niet gelooft in de efficiëntie die dat zou kunnen opleveren en omdat hij ervan overtuigd is dat reorganisaties juist schadelijk zijn voor een organisatie. 

Aad: “We geloven   in effectiviteit die we samen met heel de organisatie  kunnen bewerkstelligen, omdat ieder zich blijft verhouden tot de ‘bedoeling’ én de steeds veranderende context.”

Voortdurende personeelsontwikkeling 

Leiders zoals Aad de Groot zijn zich ervan bewust dat organisaties levende systemen zijn waarbij  mensen en posities voortdurend aandacht vragen.

Aad: “Om iemand te vervangen, kijken we altijd eerst in eigen gelederen. Omdat de eigen medewerkers nu eenmaal ook het DNA hebben van onze organisatie. Dat is de makkelijkste manier om ons bestaansrecht te waarborgen.”

Bovendien ben ik ervan overtuigd dat er in elke organisatie heel veel talent rondloopt dat zichtbaar wordt als je het  consequent de ruimte geeft om tot bloei te komen.

Dit betekent wel dat  we ons voortdurend bewust zijn van posities die op termijn vrijkomen. We handelen tijdig”. 

Naast promotie kunnen medewerkers ook een demotie krijgen. Ook dat kan motiverend werken en ervoor zorgen dat medewerkers zich beter in hun vel voelen. Zo houdt DSW haar medewerkers scherp, flexibel inzetbaar,  initiatiefrijk, eigenzinnig en ondernemend.  

Aad: “Iedereen heeft bij DSW een baangarantie, hoewel functies soms worden aangepast aan de veranderende omstandigheden. Wij zorgen voor geborgenheid en veiligheid als basis voor ieders creatief en innovatief vermogen.

Uiteraard hebben we ook mensen in dienst die vele jaren vrijwel hetzelfde werk blijven doen, zoals het verwerken van declaraties. Zorgadministratie is een van onze kerntaken die we grotendeels geautomatiseerd hebben. Daarom hebben we naast de CFO en mijzelf een CIO in het bestuur.  

Innovatieboost

Ons innovatief vermogen krijgt elk jaar een injectie doordat we jonge, net afgestudeerde ICT-trainees van de TU Delft aannemen.

Wanneer intern potentieel actief wordt ingezet voor ontwikkeling van het grotere geheel, versterkt  het immuunsysteem van de organisatie. Ze wordt minder vatbaar voor eventuele toxische invloeden  en eigenbelang van derden.

Ze starten met een innovation challenge, waarbij ze de eerste maand de ruimte krijgen om alle geledingen van DSW te leren kennen. 

Daarnaast worden ze uitgedaagd om binnen één maand een applicatie te ontwikkelen die de dienstverlening aan verzekerden kan verbeteren.

Daarna geven ze een presentatie van die applicatie aansluitend bij minimaal één van de kernwaarden uit ons DNA. 

Na deze inwerkmaand mogen ze zelf aangeven op welk onderdeel zij denken dat ze het meest een toegevoegde waarde zijn. We geven ze  meteen vertrouwen en verantwoordelijkheid, zonder vastomlijnd functieprofiel.

Deze innovation boost leidt ieder jaar tot verfrissende ontwikkelingen voor het gehele personeel en indirect voor onze verzekerden. Ook geven we elk jaar aandacht aan ‘het beste idee voor DSW’ van medewerkers.

Inmiddels hebben  we een bijenhotel op ons dak, kunnen mensen bloed geven binnen werktijd en maken we  vlogs voor verzekerden. We zetten ieders kwaliteiten graag in. Een van onze medewerkers vlogt in haar vrije tijd over koken en ze heeft ons geholpen bij het maken van vlogs tijdens de coronatijd en over de premievaststelling.”  

Belang verzekerden staat voorop 

Aad: “Iedereen binnen DSW doet ertoe en iedereen weet welke bijdrage hij levert aan de verzekerden. Iedere  medewerker is doordrongen van onze essentie - zorg contracteren en verzekeren - en intentie - betaalbare, toegankelijke zorg voor iedereen - en daarom krijgt iedere medewerker maximale ruimte om dat op zijn eigen manier te doen. 

Bij DSW gaan we niet voor een groeiend aantal verzekerden, maar voor waardering. Dat inspireert ons. Daarom is het feit dat wij al zeven jaar op rij tot de beste zorgverzekeraar zijn uitgeroepen de ultieme beloning. Nogmaals, we blijven liever principieel bij onze missie, dan dat we voor commercieel gaan.  

Andere zorgverzekeraars noemen zichzelf zorginkopers en doen onderhandelingen met zorgverkopers van bijvoorbeeld ziekenhuizen en koepelorganisaties.

Wij blijven consequent zorg contracteren namens onze verzekerden. Wij hebben relatiebeheerders. Dat verschil in semantiek maakt een wereld van verschil en zorgt ervoor dat we een andere relatie hebben met zorgaanbieders  dan de meeste andere verzekeraars”. 

Aad de Groot haalt hiermee onbewust een belangrijk systemisch principe aan, namelijk het ordeningsprincipe, waarbij elke actor een plek in de rangorde heeft ten opzichte van de essentie. DSW kiest voor een positie waarbij ze namens haar verzekerden betaalbare, toegankelijke zorg contracteert.

Ze zet de belangen van haar verzekerden voorop in de ordening. “Onze verzekerden zijn de patiënten van de zorgaanbieders. We hebben een gezamenlijk belang”, zegt Aad daarover.

Authentiek en eenvoudig  

Helder. Het doet de vraag rijzen welke belangen en positie de meeste andere zorgverzekeraars kiezen wanneer ze zich identificeren als zorginkoper.

Welke positie kiezen zij? Gaan zij ook voor betaalbaar en toegankelijk voor verzekerden of hebben zorginkopers ook andere belangen wanneer ze onderhandelen met zorgverkopers?  

Aad: “DSW heeft al zeven jaar de hoogste klantwaardering, omdat we betrouwbaar en consistent zijn. Wij  houden de basispremie zo laag mogelijk en we geven geen ‘nep’-kortingen op de basispremie, doen niet aan budgetpolissen zoals de andere zorgverzekeraars dat wel doen. 

Ofwel in sommige  opzichten deden, want velen volgen inmiddels ons voorbeeld om geen korting meer te  geven op collectieve verzekeringen. Zelfs het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport lijkt er na zestien jaar nu van overtuigd dat dit nepkortingen zijn. 

Ook onze actieve voorlichting over gratis preventieve tandzorg aan ouders van kinderen in achterstandswijken, heeft inmiddels vele navolgers, hoewel dat we in eerste  instantie weerstand tegen was vanuit het Ministerie en van de andere verzekeraars kregen.”  

Desondanks laat Aad de Groot zich niet beperken door tegenstrijdige regelgeving. De belangen van  verzekerden staan op één. Hoewel DSW lid is van Zorgverzekeraars Nederland, heeft hij nadrukkelijk geen zitting  genomen in het bestuur ervan, omdat hij een onafhankelijke koers wil kunnen blijven varen. 

Aad: “Van belang is dat je jezelf continu blijft realiseren wat de bedoeling van je organisatie is. In die zin heb ik  veel geleerd van Roger van Boxtel, toen ik zelf lid was van de directie van Menzis.

Laverend tussen de  systeemwereld en de realiteit op de werkvloer vroeg hij regelmatig tijdens vergaderingen ‘Wordt de  zorg hier nu beter van?’ Deze indringende vraag vereenvoudigt elke onderhandeling en elk gesprek, omdat ze iedereen bewust maakt van de essentie. 

Besturen bestaat ook uit het blijven uitdragen van de bestaansreden van de organisatie, juist  wanneer je een minder gezonde organisatie aanstuurt.

Aad refereert hiermee aan de periode dat hij bestuurder werd van het Vlietland ziekenhuis, dat toen langs de rand van een faillissement scheerde. “Samen met een steeds groter wordend team droegen we de intentie uit: beter worden doen we samen.” 

Het urgentiebesef én het continu uitdragen van deze eenvoudige, gezamenlijke  intentie zorgde voor een olievlekwerking die het Vlietland naar een gezondere positie hielp.

Iedereen, zowel intern als extern ging inzien dat ze er voordeel (of in ieder geval geen nadeel) van  ondervonden wanneer ze mee gingen doen met ‘samen beter worden’. “Het doorbreken van vastgeroeste patronen vraagt consequent voorbeeldgedrag van bestuur en  directie”, stelt Aad.

Holistische en heelkundige leiders

De leiderschapsstijl van Aad de Groot heeft ook alle kenmerken van heel-begaafdheid, de begaafdheid om een geheel organisatiesysteem te (bege-)leiden van overlevingsmechanismen naar hernieuwde levenskracht.

Heel-begaafde leiders brengen eenvoud, heelheid, eenheid, zuiverheid, rechtvaardigheid, eerlijkheid en gelijkwaardigheid voor het hele systeem en het grotere geheel. Ze zien namelijk dat er maar één gezamenlijk belang en geven daarom concurrentiestrijd en politieke spelletjes geen kans..

Deze authentieke, helende leiderschapsstijl heeft interessante overeenkomsten met de onderverdeling die ik maak tussen holistische leiders en heelkundige managers.  

Belangrijkste taak van holistische leiders is om de essentie en intentie in de organisatie voor te leven,  uit te stralen en deze coachend en interveniërend te integreren op alle lagen van de organisatie.
De  holistische leider heeft een explorerende stijl en legt de nadruk op empoweren van de gehele  organisatie, zodat ieder zich ook verbindt met de intentie van de organisatie. Een holist is in staat om  brede verbanden te leggen, het geheel te overzien en de zich ontvouwende nieuwe werkelijkheid voor  zich te zien. 

De heelkundige manager is verantwoordelijk voor de uitvoering van de visie. Heelkundige managers  passen toe wat de holistische leider(s) voor ogen hebben met de organisatie en haar producten of dienstverlening.
In een gezonde organisatie snijden deze managers waar het moet en motiveren en sturen ze aan waar het kan. Heelkundige managers zijn ook in staat om andere managers en professionals  op hun plek en verantwoordelijkheid te wijzen, zodat ze deze kunnen opnemene. Heelkundige  managers zijn niet bang om te ‘snijden’ wanneer er onwil, onkunde of boventalligheid aan de orde is. 

Intuïtie   

Het thema intuïtie speelt in elk interview met een ‘lichtend voorbeeld’, een belangrijke rol, omdat deze leiders een ruim bewustzijn hebben, sensitief zijn en een vooruitziende blik hebben. 

Aad: “Ik doe  bijna alles op intuïtie. Uiteraard denk ik ook veel na, maar desondanks  plannen we binnen DSW niet, ook onze strategie niet. We doen niet aan kaderbrieven (een brief waarin je beschrijft wat je het komende jaar wil bereiken) , een PDCA-cyclus (Plan Do Check Act)of het voeren van een begrotingscyclus. 

Het personeel van DSW moet  kunnen en willen varen op de eigen innerlijke autoriteit en niet op regels, protocollen en procedures van externe autoriteiten.

Het opmerkelijke is dat we daarmee zodanig in control zijn dat we de enige zorgverzekeraar zijn die in staat is om binnen een week na Prinsjesdag de premie te calculeren.  

Ook gaan we zorgaanbieders niet belasten met CQ-indexen, omdat we uitgaan van vertrouwen in  hun professionaliteit en verantwoordelijkheid. Met dat ankerpunt geven we afdelingshoofden de ruimte en het vertrouwen om te roeien met de riemen die ze hebben. 

Dat vergt van ons - leiders van  DSW - ondernemerschap met een rechte rug om sterk en principieel te blijven staan. We hebben onze intuïtie, inzichten en integriteit soms hard nodig om in ons krachtenveld te dealen met controlemechanismen van diverse externe partijen, zoals bijvoorbeeld toezichthouders die willen dat  we alle kwantitatieve en kwalitatieve afspraken dichttimmeren.”  

Ongezonde machtsstructuur  

Tot slot geeft Aad de Groot zijn inzichten over de ongezonde machtsstructuur in het zorgveld: “Door de stichting als rechtsvorm voor zorginstellingen ontstaan ongezonde machtsverhoudingen.

Vaak staan Raden van Bestuur met de armen op de rug, wanneer er incompetente Raad van Toezicht leden zich het recht ontlenen om aan het roer van een zorginstelling te gaan staan. 

Zij zijn in een stichting aan niemand verantwoording schuldig. Er zijn geen aandeelhouders of leden die een Raad van Toezicht kunnen disciplineren.

De stichtingsvorm maakt dat niemand zich eindverantwoordelijk voelt voor het grotere geheel en niemand er eindverantwoordelijk voor gehouden kan worden”. 

Ook hier boort de Groot een systemisch ordeningsvraagstuk aan, dat aandacht behoeft in het herinrichten van het zorgstelsel, wil het toegankelijk, betaalbaar en solidair blijven. Kortom: het laatste inspirerende woord is nog lang niet gezegd over het herstel van het zelfhelend vermogen van organisaties.

Heel de organisatie. Herstel het zelfhelend vermogen van de organisatie van Marieke van Voorn is gepubliceerd door uitgeverij Haystack en is verkrijgbaar via Managementboek.nl en de website van Marieke van Voorn.

Hier op Re-story vind je een interview met Marieke over haar boek.

Contact marieke@healingleaders.org