Een steeds complexere wereld vraagt om steeds complexere oplossingen. Dat vraagt een leiderschapsstijl die de structurele problemen bij de wortels aanpakt en die mensen hoop en vertrouwen in de toekomst geeft. In deze column stelt  verderdenker Fabiaan Van Vrekhem -die wij ook selecteerden als een van de dertien mensen die antwoorden kunnen bieden op de gigantische economische en maatschappelijke uitdagingen waar we voor staan- twee relevante vragen over leiderschap die vandaag onbeantwoord blijven. Hij zoekt ook naar de antwoorden en daagt je uit om mee te denken!

Het spreekt voor zich dat leiderschap in deze coronatijd zwaar op de proef wordt gesteld. Sommigen worden aanbeden, anderen bijna gekruisigd en degenen die aan de zijlijn staan, hebben zoals zo vaak het laatste woord.

Leiderschap kent vele kleuren

Ondernemers hebben de sterke wil om op verandering gericht te zijn. Niet noodzakelijk omdat verandering nodig is, maar omdat ze zich willen uiten en een hekel hebben aan stabiliteit, omdat ze op de een of andere manier hun stempel willen drukken. De hang naar verandering maakt inherent deel uit van wie ze zijn. Het is deel van hun identiteit.

Dominante leiders hebben een sterk verlangen om impact te genereren. Niet noodzakelijk omdat impact een sociale of wereldwijde vereiste is, maar omdat ze de wens hebben zichzelf te verbeteren.

Altruïstische leiders willen graag bijdragen aan het welzijn van anderen. Niet noodzakelijk omdat anderen verwachten dat ze bediend worden, maar door hun persoonlijke verlangen om zichzelf te overstijgen.

Conservatieve leiders willen de solidariteit en stabiliteit van de groep behouden. Niet noodzakelijk omdat anderen stabiliteit zoeken, maar omdat het hun manier is om het eigen comfort te vrijwaren.

En hoewel ze verschillend zijn, hebben al die leiders twee zaken gemeen. Ten eerste worden ze gedreven door hun eigen overtuigingen en door zaken die voor hen belangrijk zijn. Ten tweede hebben ze de neiging om elkaar van tijd tot tijd te ergeren.

De visie op leiderschap zoals hierboven beschreven is slechts een concept. Een concept dat is gebaseerd op wat mensen drijft en motiveert. Het is een weergave van hun overtuigingen en hoe mensen met persoonlijke verlangens en angsten omgaan. 

En we hebben allemaal een mening over wie het meest geschikt is om een ​​leider te zijn, gebaseerd op wat wij zelf belangrijk vinden.

Maar twee relevante vragen over leiderschap blijven vandaag onbeantwoord:

(1) Wat maakt dat ondanks al dat leiderschap een pandemie ons heeft verslagen, zij het tijdelijk, maar met ernstige economische gevolgen? Een traumatische ervaring die tegelijk de basis lijkt te leggen voor een nieuwe culturele context.

(2) Welk leiderschap hebben we nodig en willen we ons achter scharen als we besluiten niet terug te keren naar het oude normaal?

Elke tijd zijn leiderschapsstijl

Mensen in het algemeen en overheden ondersteunen in de loop van de tijd bepaalde soorten leiderschapsstijlen. Er is een tijdperk geweest waarin veiligheid, stabiliteit en groepssolidariteit voorop stonden. Waarin politici sociale zekerheidssystemen installeerden om de groepssolidariteit te bevorderen. 

De laatste decennia zien we dan weer vooral de neiging om ondernemerschap te ondersteunen, omdat diezelfde politici er sterk van overtuigd zijn dat we degenen die honger hebben naar verandering moeten voeden. Omdat ze geloven dat deze ondernemende leiders weer stabiliteit en welvaart zullen brengen. Als je er vanuit dit perspectief naar kijkt, is dat een geweldige paradox. 

Tegelijk zoeken sommigen altruïstische leiders vanwege de negatieve impact van toegenomen ondernemerschap op de samenleving zonder passende wereldwijde regels of grenzen naar andere oplossingen. 

Doelen voor duurzame ontwikkeling staan ​​op de agenda van een aantal regeringen. Jacinda Ardern, Katrin Jakobsdottir en Nicola Sturgeon, de vrouwelijke premiers van Nieuw-Zeeland, IJsland en Schotland zijn daar met hun welzijnsbegroting het toonbeeld van.

De conservatieve en altruïstische leiders proberen de grenzen te definiëren. Om verandering voor iedereen passend te maken, nemen dominante leiders in de politiek, maar ook in ondernemingsland het over omdat de meerderheid van de mensen op zoek is naar leiders van wie zij denken dat ze echt dingen vooruit kunnen helpen.

En elk jaar eren we één leider met de titel ‘Manager van het Jaar’ of soortgelijke nominaties. Kandidaten moeten zich de afgelopen twaalf maanden hebben onderscheiden met een opvallende ommekeer. Met een grondige expansie of een opmerkelijke innovatie. Met een uitstekende balans, een strategische innovatie, een succes op de beurs of een combinatie van deze factoren.

Het is allemaal gebaseerd op wat we waardevol achten. Maar zolang we dit perspectief centraal stellen in wat we belangrijk vinden, worden we geleid door de omstandigheden die ons omringen.

Die omstandigheden worden niet alleen door ons gedefinieerd, maar ook door de acties en reacties van anderen en door de collectieve impact die we op de context uitoefenen, of het nu de planeet is waarop we leven of de samenleving waarin we leven en dus op elkaar. 

Risicosamenleving

We hebben allemaal ervaren wat de gevolgen van dit beperkte perspectief zijn. Terwijl sommigen ons al langer waarschuwden dat het echt nodig is dat perspectief te verbreden en in te zien wat er echt toe doet.

Elk jaar publiceert het World Economic Forum zijn wereldwijde risicorapport van maatschappelijke risico's rekening houdend met economische impact en waarschijnlijkheid. In 2008 werden 26 wereldwijde risico's gepresenteerd.

Een ‘pandemie’ stond toen met een waarschijnlijkheid van 5 tot 10% en een mogelijke economische schade tussen 250 miljard en 1 biljoen dollar in de top vijf. In 2014 stond een ‘pandemie’ nog steeds op de lijst, maar nu met een toenemend aantal ecologische risico's om te beheersen. Ondanks dat stond het op nummer vier van de lijst.

In 2020 stond ‘infectieziekten’ in de top 3 van maatschappelijke risico's, samen met een andere reeks risico's waarvan iedereen die volgt wat er vandaag in de wereld aan de hand is zal toegeven dat ze niet onder controle zijn.

Waar waren de ondernemers die verandering kunnen bewerkstelligen? Waar waren de altruïstische leiders die graag bijdragen aan het welzijn van anderen? Waar waren de dominante leiders die de wens hebben om impact te genereren? Waar waren de conservatieve leiders die zich richten op stabiliteit en groepssolidariteit?

Bewust besef van complexiteit

Waarom waren we niet voorbereid op de omstandigheden die we hebben gecreëerd en waarom hebben we niet geluisterd naar degenen die ons hebben gewaarschuwd?

Het vermogen om met de omstandigheden waarin we leven en die we elkaar opleggen om te gaan, vormt de kern van leiderschap. Het begint allemaal met het bewust besef van de complexiteit die ons omringt en om een antwoord vraagt, en het vermogen en de bereidheid om ermee om te gaan. Die complexiteit is toegenomen.

De tijd dat bedrijven lineaire systemen waren, die vooral bijdroegen aan de behoeften van hun klanten en de ambities van hun aandeelhouders, ligt achter ons. Het realiseren van een ommekeer, een uitbreiding, een innovatie of een beurssucces zijn nog steeds relevant, maar het is niet wat de wereld doet draaien. Maar we leven ondertussen wel in een geglobaliseerde wereld.

De geglobaliseerde wereld die we hebben gecreëerd, vereist een nieuw perspectief, waarin organisaties worden beschouwd als dynamische levende systemen die als belangrijkste doel hebben bij te dragen aan de welvaart en het welzijn van al zijn belanghebbenden. Tot vooruitgang in het belang van allen. 

Door democratisering van leiderschap is de wereld in een dorp veranderd. Autonomie behouden in dat dorp betekent authenticiteit en verantwoordelijk gedrag tonen met het oog op welvaart en welzijn van iedereen.

Dienend leiderschap

Het is tijd om ons perspectief op het concept leiderschap te veranderen. Om ons wereldbeeld over leiderschap te heroverwegen.

Ik stel een perspectief voor dat zich richt op de opkomende complexiteit, waarbij bijdragen aan de samenleving en het verbeteren van de wereld centraal staan in alles wat we doen. 

Dat is het nieuwe normaal en het is hier om te blijven. Het begint met de erkenning van een nieuw type leiderschap: ‘Dienend leiderschap’.

Ik moedig je aan om je eigen vragen te stellen, nieuwsgierig te worden en deze nieuwe wereld waarmee we vandaag worden geconfronteerd te verkennen. Wat betekent ‘dienend leiderschap’ in deze nieuwe wereld die we wakker hebben gemaakt?

Ik nodig je uit je mening met ons te delen over wat ‘dienend leiderschap’ de komende decennia inhoudt. 

Ondertussen denken we na over hoe we vanaf dit jaar of volgend jaar de ‘Dienende Leider van het Jaar’ kunnen eren.

Laat je horen ...

Crowdfunding

Het kan wél anders! Daarom is het hoog tijd voor een nieuw verhaal. Zonder een nieuw verhaal kunnen we het oude verhaal immers niet loslaten. Meer dan ooit zijn we er dan ook van overtuigd dat goede journalistiek activisme is. Daarom zijn we met het online platform Re-story gestart. Op Re-story brengen we de verhalen van denkers met inspirerende ideeën en doeners met richtinggevende initiatieven voor een reset van het economisch en kapitalistisch systeem.

Help je mee inspirerende ideeën en richtinggevende initiatieven voor een reset van economie, onderwijs en maatschappij zichtbaar maken.