Peter en Elisabeth Rosseel zijn vader en dochter. Ik spreek ze in de aanloop naar hun presentaties op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs. Peter spreekt er over visie, leiderschap en cultuur en hoe je gedragsverandering kunt realiseren. Zijn dochter Elisabeth spreekt over hoe innovatie de schoolcultuur positief kan veranderen. Over moedig en daadkrachtig leiderschap. Al die onderwerpen komen aan bod in dit dubbelgesprek met twee bevlogen mensen die niets liever willen dan (jonge) mensen in hun kracht zetten en houden: “Om de exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen.”

Peter en Elisabeth Rosseel, vader en dochter, ontvangen me in Leuven in het huis waar Peter met zijn vrouw woont en dat voor Elisabeth het ouderlijk huis is waar ze opgroeide. Elisabeth is pedagoge, kleuterleidster en leerkracht 1ste en 3de leerjaar op De Ark in Leuven en docent lerarenopleiding aan de UCLL.

Het is 1 juli, haar zomervakantie is begonnen. Maar niets blijkt minder waar. Elisabeth zal later in de week met haar vader naar Oostduinkerke vertrekken waar ze samen met een team monitoren een taal- en sportkamp begeleiden .

Taalfacilitatoren noemt ze hen. En in augustus doen ze dat nog eens twee weken. “Het is voor mij echt ideaal om met die combinatie van het speelse van op kamp gaan en toch het educatieve erbij mijn zomers te vullen”, zegt ze.

De microbe kreeg ze van haar vader mee. Peter Rosseel is directeur van MCR, een spin-off van de KULeuven, waarin hij werkt rond strategie, leiderschap, verandermanagement, leren en ontwikkelen.

Hij was achttien jaar toen hij voor het eerst als monitor naar Kortrijk ging en is er sindsdien nooit meer mee gestopt: “Ik deed dat dus al voordat Elisabeth werd geboren en ze is er mee opgegroeid. Nu doen we het samen. Het is een passie van ons, omdat we daar ten volle gaan voor experimenteren rond diep leren.”

Leerkracht faciliteert leren

Peter: “Het is dat experimenteren dat fundamenteel is. Je kan ook direct feedback geven. In scholen en bedrijfsomgevingen zijn mensen altijd bang voor real time feedback.

Maar door dat te doen, kan je onmiddellijk heel snel veranderen, heel snel innoveren, heel snel leren, heel snel aanpassen. Die wendbaarheid is wat er vandaag ontbreekt in heel veel organisaties. Niet in het minst in scholen.”

Elisabeth: “We gaan met Nederlandstaligen en Franstaligen aan de slag met peer to peer learning. Ze gaan met en van elkaar leren. Op zoek naar een manier om met elkaar te communiceren. Samen koken, knutselen, een krant maken, debatteren en presenteren … Niet alleen spreken, maar zo ook bezig zijn met woordenschat en grammatica. Een taal leren gebeurt immers eerst via begrijpen”

Peter: “Grammatica en woordenschat zijn belangrijk. Je moet ook weten wat je aan het spreken bent en hoe je het moet vervoegen. Maar wat we vooral willen creëren, is dat die kinderen en jongeren zin krijgen om een taal te leren en die te kunnen en durven gebruiken.

“Leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering.”

Er is niks fout aan kennisoverdracht. Maar leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering. De taal gebruiken, dat is de gedragsverandering.”

Outdoor learning

Elisabeth: “We doen echt heel veel aan outdoor learning en zijn zo veel mogelijk buiten. Je ziet dat dat voor die kinderen een motivatie is om te blijven doorgaan en hun best te doen. Dat ze niet in de zomervakantie weeral in een klas zitten.”

Peter: “Vorig jaar hadden we een prachtig leermoment: 90% van de tijd hebben we buiten gezeten. Op een moment zijn we toch in de klas gaan zitten. De omgeving bracht onmiddellijk de stimulans om terug naar het traditionele te gaan. De kinderen werden terug leerling en de taalfacilitatoren werden terug leerkracht. Elisabeth is binnengegaan en heeft het voorbeeld gegeven …”

“Een leerkracht doet niet alleen aan kennisoverdracht, een leerkracht faciliteert leren.”

Elisabeth: “Terwijl de taalfacilitatoren observeerden, vertelde ik aan de kinderen dat het eigenlijk niet aan ons is om hen te zeggen wat ze moeten doen, maar dat we hun ideeën willen horen. Zo hebben we met de kinderen gepraat over het proces. Een leerkracht doet niet alleen aan kennisoverdracht, een leerkracht faciliteert leren.

Kennis vind je vandaag overal. De vragen zijn: hoe kom ik aan de juiste informatie, hoe leer ik kritisch omgaan met die informatie en hoe gebruik ik die informatie om onze maatschappij beter te maken? Dat is één van de belangrijkste opdrachten van het onderwijs.”

Conceptueel conflict

Peter: “Het terugplooien op een traditionele klasbenadering was dan ook het onderwerp van het debat ‘s avonds bij de teamvergadering. Daar hebben we de situatie met de taalfacilitatoren besproken.

Het is belangrijk om met elkaar te praten over wat er gebeurd is en eerlijk en met respect voor elkaar te zeggen hoe je je daar bij voelde.

Dat conceptueel conflict heeft ons een beter en sterker team gemaakt. Omdat je eerlijk bent tegen elkaar. En ook wij hebben dus bijgeleerd.

Dat conceptueel conflict, vriendelijker noemt men dat thoughtful disagreement, moet je creëren. Het is fundamenteel. Je hebt directieteams in scholen en bij de overheid die jaren en jaren dezelfde zijn en hun eigen bubbel creëren. Een eigen cultuur. Ze bevragen elkaar niet meer. Er is geen conceptueel conflict meer. Dat zit hopeloos vast.

Men komt in scholen met coaches en allerlei zaken die men uit boekjes haalt. Vandaag zijn ‘agile’ en ‘co-creatie’ de grote modewoorden. Maar dat is theorie. Sociocratie is nog zoiets. Plotseling wordt dat hét ding van de school.

Begrijp mij niet verkeerd, het zijn belangrijke theoretische concepten, maar ze worden met onvoldoende kennis van zaken geïmplementeerd of ze worden gebruikt om te behouden wat men heeft.

“Teambuilding. Stop daarmee, alstublieft. Als je dat gebruikt om je organisatie of cultuur te veranderen, conflicten te vermijden of mensen beter te laten samenwerken. Onzin.”

Hetzelfde met teambuilding. Stop daarmee, alstublieft. Als je dat gebruikt om je organisatie of cultuur te veranderen, conflicten te vermijden of mensen beter te laten samenwerken. Onzin.

Een barbecue dan, we komen allemaal samen … De leerkrachten van het eerste leerjaar, de leerkrachten van het derde leerjaar, de mensen van de financiële afdeling, van human resources, de mensen van … Ze staan allemaal samen. Ze kennen elkaar en gaan elkaar niet bevragen omdat ze elkaar nodig hebben. Dat is nul conceptueel conflict.”

Gedragsverandering

Peter: “De uitkomst van leren is gedragsverandering. Voor die gedragsverandering is moedig en daadkrachtg leiderschap nodig.

Leiderschap is het grootste probleem in deze wereld. Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen. Leiderschap is het faciliteren van leren, van gedragsverandering.

“Stop met mensen naar leiderschapscursussen te sturen. Wat voor een vorm van leiderschap is dat? Waarom toon jij het voorbeeld niet? Why don’t you walk the talk?”

Ik zeg tegen organisaties: stop met mensen naar leiderschapscursussen te sturen. Wat voor een vorm van leiderschap is dat? Waarom toon jij het voorbeeld niet? Why don’t you walk the talk? Hun gedrag is er een van macht, positie en status bescherming, niet van dienstbaarheid.

Dat is geen moedig leiderschap. Dat zijn zachte heelmeesters. Dat is wat we dringend moeten veranderen. In scholen. Bij de overheid. In ziekenhuizen. In bedrijven.

Voor veerkrachtig leiderschap moet je eigenlijk mensen rondom je hebben van wie je real time feedback krijgt. Dat is niet altijd plezant, maar als je een goede relatie hebt en er dus vertrouwen is, dan kan je dat doen.

“Mensen hebben een passie om te leren. Geef mensen een doel, geef ze hoop en biedt ze kansen om te leren.”

Als we leiders hebben die dat doen, die dat mogelijk maken dan gaan we er echt een stuk op vooruit.

Mensen hebben een passie om te leren. Geef medewerkers in organisaties dan ook een doel, geef ze hoop en biedt ze kansen om te leren. ”

Exploratiedrang

Elisabeth: “Daar moet je ook al van jongs af aan mee beginnen. Ik heb voor mijn master onderzoek gedaan naar de exploratiedrang bij kleuters. Dat ze de wereld rond zich gaan ontdekken, gaan exploreren, en zo nieuwe dingen leren.

Uit onderzoeken blijkt dat kinderen dat van nature hebben en in het kleuteronderwijs wordt dat nog meer geprikkeld.

Maar door het onderwijssysteem dat we hebben, wordt die drang om meer te weten en te ontdekken vanaf de lagere school steeds meer onderdrukt. Je merkt dat hoe ouder kinderen worden, hoe meer schoolmoe ze zijn.

“Om de exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen.”

Om die exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven.

Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen. Of dat nu in het onderwijs, in een bedrijf of op persoonlijk vlak is.”

Anti-fragiliteit

Peter: “Met kinderen tot twaalf jaar kan je alles doen. Die zijn gek op je, maar op het moment dat je zegt: ‘jij gaat zitten en ik ga aan kennisoverdracht doen’, creëer je afstand. Puberteit heeft er vast ook iets mee te maken, maar het heeft vooral met ons volwassenen te maken. Wij maken onze kinderen en jongeren fragiel.

Elisabeth: “Om een voorbeeld te geven uit het onderwijs. Een kind dat bij mij in het eerste leerjaar start, zou een beetje een rode draad moeten hebben tot in het zesde.

Er moet verder gebouwd worden op wat hij of zij al kan, mag of kent. Dat is zo voor de leerstof, die bouwt mooi op, maar al de rest nog vaak niet. Er wordt te weinig samengewerkt zowel binnen als tussen de verschillende leerjaren om die rode draad voor kinderen en jongeren te creëren.”

“Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen.”

Peter: “Zo maak je kinderen én leerkrachten en directies fragiel. En als iedereen in zijn silootje blijft zitten … Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen.”

Ook organisaties zijn fragiel. Je hebt zware mastodonten die de coronacrisis hebben kunnen doormaken, omdat het een machine is. Maar ze zijn zeer zwak. Ze zijn zeer sterk in executie, maar zeer zwak in wat vandaag de dag het allerbelangrijkst is: innovatie en verandering .”

We moeten naar systemen die antifragiel zijn. We zitten hier in Leuven met allerlei scholen, allemaal met kleuterklassen. Die hebben dezelfde problemen. Zet die gewoon samen en begin samen te werken als een echte scholengroep. Dat is een anti-fragiel systeem opzetten.”

We wasted the crisis

Peter: “Leiderschap begint waar expertise stopt. De leiders van onze maatschappij, de regering, hebben de virologen en de epidemiologen braaf gevolgd. Terecht, dat zijn de experten. Maar leiderschap begint waar expertise stopt en tot op heden hebben wij maar weinig leiderschap gezien.

“Als je de virologen nu laat doen, die experten, dan zetten ze ons thuis tot eind 2022. Want ze willen nergens nog dat virus zien zitten.”

Akkoord, het is een moeilijke situatie, maar als je de virologen nu laat doen, de experten, dan zetten ze ons thuis tot eind 2022.

Want ze willen nergens nog dat virus zien zitten. Terecht vanuit hun standpunt, maar er is meer dan de sanitaire en medische crisis.

Het gaat ook om het welzijn van mensen, het economisch weefsel ...Om die complexiteit in goede banen te leiden is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig.

Wat doen we met de ervaringen van de coronacrisis? Niks doen we ermee. Het is gewoon business as usual. Iedereen hoopt en verlangt terug naar het oude normaal. Iedereen gaat terug naar zijn kudde.

Never waste a good crisis, zeggen ze. Wel: we wasted the crisis. Ze heeft niet lang genoeg geduurd om een min of meer constante gedragsverandering teweeg te brengen.

Wij leven in mediocristan. Wij zijn zoals de kalkoen: van 1 januari tot 24 december zijn wij in lala land. En dan wordt ons ineens de kop afgedaan en steken ze ons in een pot.

Dat we dat niet hebben zien aankomen. Deze crisis konden we duidelijk zien aankomen. Het coronavirus is geen zwarte zwaan. Het was al jaren geleden voorspeld. Zelf wisten wij het al in januari, maar wij hebben er niets aan gedaan. En nu zijn wij allemaal, zoals de kalkoenen, in de pot beland.

“Wat gaat er volgend jaar veranderen? Niks gaat er veranderen. Waarom? Macht, positie, controle, status en ego. Onze maatschappij is opgebouwd vanuit hiërarchie.”

En wat gaat er volgend jaar veranderen? Niks gaat er veranderen. Waarom? Macht, positie, controle, status en ego. Onze maatschappij is opgebouwd vanuit hiërarchie. Het is een hierarchical operating model.”

Hiërarchie

Peter vraagt zijn dochter een potlood en een papier te nemen en tekent dan een piramide met drie lagen en zegt: “Van boven zitten de bazen. Geïnspireerd door Yuval Harari, noem ik ze de ‘superiors’. Dan heb je de ‘commoners’ ook dikwijls de ‘commanders’ genoemd en de ‘slaves’.

Als ik even stout mag zijn: leerkrachten zijn de ‘commanders’ en de leerlingen zijn eigenlijk meer de ‘slaven’ dan iets anders.

In een gewoon bedrijf is dat de top, het middenmanagement en de werknemers. En allemaal is het opgedeeld in silo’s: HR, marketing, operation ... In het middelbaar zijn die silo’s vakken: Frans, Wiskunde, Geschiedenis ... In het basisonderwijs is het het eerste leerjaar, het tweede leerjaar ... 95 procent van de organisaties zijn zo gestructureerd.

Elke organisatie wil wel een beetje veranderen. De top schrijft een strategie, maar implementatie is de bedoeling. En om van strategie naar implementatie te gaan, is er maar een ding nodig: gedragsverandering. Meer niet. Gedragsverandering. Punt.

“Het probleem is dat iedereen aan de top en in het midden zijn eigen positie bewaakt en probeert zijn macht, controle, status en ego te behouden. Men wil de organisatie wel veranderen, maar men wil zelf niet veranderen.”

Het probleem is dat iedereen aan de top en in het midden zijn eigen positie bewaakt en probeert zijn macht, controle, status en ego te behouden. Men wil de organisatie wel veranderen, maar men wil zelf niet veranderen.”

We moeten naar meer horizontale organisaties. Die horizontale organisatie faciliteert de customer journey, de patient journey, de leerklant journey.

Exploreren zou een vorm van dienstbaar leiderschap kunnen zijn. Een krachtige leeromgeving creëren. Je kan niet dienstbaar zijn als je bezig bent met jezelf, je positie, status, ego.

Dat is wat wij voor een stuk proberen te doen tijdens die taalkampen. De zaak opentrekken. Wij geven onze macht weg aan de jongeren, maar krijgen in ruil autoriteit. Er zijn spelregels, maar wij zijn niet meer de verantwoordelijken voor het micromanagement van wat zij allemaal moeten doen.”

Hoopvolle toekomst

Peter: “Ik ben wel bijzonder hoopvol als ik mensen als Elisabeth zie. Ook alle taalfacilitatoren en monitoren waarmee wij op die kampen samenwerken.”

Elisabeth: “Ik geloof dat er veel verandering mogelijk is in het onderwijs. Ik voel gewoon dat de opportuniteiten voor verandering steeds toenemen. De mindset om geld anders te investeren, groeit.

“Ik kan die verandering in het onderwijs niet mee gaan faciliteren als ik daar niet zelf in heb gestaan.”

Ik kan die verandering in het onderwijs niet mee gaan faciliteren als ik daar niet zelf in heb gestaan. Er komt zoveel weerstand vanuit scholen als daar iemand komt die niet zelf in het onderwijs heeft gestaan. Niet heeft gevoeld wat de pijnpunten zijn.

Het is het opdoen van die ervaringen als leerkracht waar ik nu enorm in investeer. En wat ik met heel veel liefde en passie doe. Je moet in het systeem gezeten hebben om het mee te kunnen veranderen. Eerst van binnenuit, beetje bij beetje en dan van buitenuit met kennis van en respect voor (het werk van) de leerkrachten.”

Peter & Elisabeth Rosseel zouden eind oktober 2020 spreken op SETT Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs. Door corona is SETT verplaatst naar woensdag 3 en donderdag 4 maart 2021. Ook dan zijn Peter & Elisabeth van de partij. Meer info vind je op de website van Sett Gent.

📖 Peter en Elisabeth Rosseel: “Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen, leiderschap is het faciliteren van leren”